ข่าวสารกิจกรรม

นที่ 26 สิงหาคม 2557 สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ร่วมกับแผนงานสร้างเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานองค์กรภาครัฐ สถาบันวิจัยสังคม จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้จัดงาน Happy Workplace Forum 2014 “สร้างองค์กรมีชีวิต (Humanizing the Workplace)” ณ ห้อง 201 อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

โดยในงานได้มีการจัดเสวนาในหัวข้อ “แนวทางการผลักดันคุณภาพชีวิตการทำงานเข้าสู่ระบบปกติของราชการไทย”  โดยมีผู้ร่วมเสวนา ดังนี้

• นายสุจิตต์ ไตรพิทักษ์ กรรมการบริหารแผนคณะที่ 4  แผนสร้างเสริมสุขภาวะองค์กร สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ  (สสส.)
• นายนัทธี จิตสว่าง รองผู้อำนวยการสถาบันเพื่อการยุติธรรมแห่งประเทศไทย
• ดร.พันธ์ศักดิ์ ศิริรัชตพงษ์   ผู้อำนวยการศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ (NECTEC)
• นายพิชิต เรืองแสงวัฒนา  รองอธิการบดี มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
• 
  

ดำเนินรายการโดย: อ.ดร.กิตติพจน์  เพิ่มพูล หัวหน้ายุทธศาสตร์ที่ 1 เสริมสร้างศักยภาพภาคีเครือข่ายให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนและสนับสนุนทางวิชาการแก่ภาคีเครือข่าย  และ นางสาวกัญญ์ณาณัฎฐ์ ภาธรสืบนุกูล นักสร้างสุของค์กรจากกรมประชาสัมพันธ์

ดร.กิตติพจน์ กล่าวนำโดยเล่าถึงการดำเนินการของแผนงานที่มีระยะเวลามาประมาณ 2 ปี มีองค์กรร่วมดำเนินกับแผนงาน 17 องค์กร และเครือข่ายอีก 39 องค์กร ซึ่งก็เกิดคำถามขึ้นมาว่าจะทำให้ภาคราชการเดินเรื่องนี้ไปได้อย่างไร โดยจากการดำเนินงาน 2  ปีที่ผ่านมาพบขั้นตอน 4 ขั้น คือ ปรับกระบวนทัศน์ให้ทั้งผู้บริหารและบุคลากรเข้าใจเรื่องนี้ให้ตรงกัน ต่อมาคือการปรับพฤติกรรม การดำเนินกิจกรรมนำร่องต่างๆ และการปรับทัศนคติ ถัดมาคือการดำเนินกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง จากนั้นสามารถดำเนินการด้วยตัวขององค์กรเองได้ และสุดท้ายจะนำไปสู่การปรับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งระบบราชการมีโครงสร้างชัดตรงที่เป็นระบบการสั่งการ สำหรับเรื่องสร้างสุขนั้น หากผู้บริหารสั่งก็สามารถทำได้

จากนั้นเข้าสู่ช่วงเสนาตามประเด็นคำถาม

1. จากแนวคิดการพัฒนาองค์กรสมัยใหม่ที่มุ่งเน้นให้คนทำงานด้วยใจ มีความสำเร็จทั้งในส่วนเป้าหมายของตนเองและเป้าหมายองค์กร ให้คนในองค์กรทำงานอย่างมีความสุข หรือที่เรียกว่า “องค์กรมีชีวิต” บุคลากรในองค์กรรู้สึกรัก และรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ทำให้มองเห็นภาพองค์กรเสมือนเห็นกลุ่มบุคลากรกำลังร่วมขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างมีพลัง มากกว่าการมองเห็นองค์กรเป็นภาพตัวอาคารหรืองานขององค์กรเหมือนในอดีต โดยเฉพาะของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์และ NECTEC ที่เข้าไปแล้วรู้สึกว่าทุกคนมีชีวิตจริงๆ

ดร.พันธ์ศักดิ์ ศิริรัชตพงษ์ ผู้อำนวยการศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ (NECTEC) กล่าวถึงความเป็นมาของโครงการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานในองค์กร โดยเล่าว่า NECTEC เป็นองค์กรที่เน้นเรื่องวิจัยพัฒนา ซึ่งเป็นองค์กรที่เปิดมานาน 28 ปีแล้ว จึงเกรงว่าหากอยู่ไปนานๆ จะเกิดลักษณะแบบหน่วยงานทั่วไปที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง จึงเกิดเป็นนโยบายที่มีการปรับองค์กรตลอด 8 ปี และไม่อยากเห็นแท่งตำแหน่งของคนในองค์กรที่เป็นลักษณะกล่องๆ และค้างไว้ที่ตำแหน่งนั้นยาว 10 ปี ยิ่งเป็นหน่วยงานที่ทำเรื่องเทคโนโลยีก็ยิ่งไม่สามารถที่จะค้างตำแหน่งไว้อยู่ตรงนั้น 10 ปีได้ จึงมาคิดถึงเรื่องการปรับองค์กรและพัฒนาบุคลากร จนเกิดเป็นหน่วยพัฒนาองค์กรให้อยู่ในหน่วยงานด้วย ที่ผ่านมาเคยใช้ระบบ ISO และ 5ส มาแล้ว แต่ก็มีจุดอิ่มตัว จึงคิดให้เหนือขึ้นไป ให้มีความแตกต่าง เช่นเดียวกับการทำวิจัยที่ต้องมีจุดเด่นและแตกต่าง โดย NECTEC เน้นทำงานวิจัยเป็นหลัก นักวิจัยเข้างาน 8 โมงเช้า เลิกงาน 4 โมงเย็น แต่ถ้าหากว่าวันนั้นสมองคิดอะไรไม่ออก อยู่ทำงานทั้งวันก็ไม่ได้อะไรขึ้นมา จึงต้องมีการสร้างบรรยากาศในการทำงานบางอย่างให้เขารู้สึกอยากทำผลงานขึ้น

เริ่มแรกก็ต้องกระตุ้นให้บุคลากรมีส่วนร่วมกับในองค์กรให้ได้ก่อน ต้องให้เขาเกิดความเข้าใจว่าสิ่งที่ทำนั้นเพื่อองค์กรและตัวเขาด้วย ตอนที่ทำในระยะแรกก็ทดลองไปเรื่อยๆ เรียนรู้จากที่อื่นที่ทำ และมาทำตาม พอระยะหนึ่งก็เริ่มหาแนวทางให้เป็นแบบของหน่วยงานเองพอดพีกับทางแผนงานสร้างเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานองค์กรภาครัฐเข้ามา จึงเริ่มใช้ “Happy 8” ลองนำมาทำแล้วเลือกอันที่เหมาะกับหน่วยงาน

การมองคนในองค์กรนั้น มองว่าทุกคนในหน่วยงานไม่ใช่แค่รอฟังคำสั่ง แต่มองว่าทุกคนคือคนที่ทำงานเหมือนกันแต่ทำคนละหน้าที่ การมีส่วนร่วมของผู้บริหารนั้นสำคัญมาก การกระทำสำคัญกว่าคำพูด พูดน้อยแต่ลงมือทำดีกว่า ถ้าอยากเห็นองค์กรมีการพัฒนาที่เป็น “องค์กรมีชีวิต” ทุกคนต้องมีส่วนร่วม ทุกคนมาช่วยกัน ข้อดีของ NECTEC คือมีการขยายตัวไปสู่คนอื่นๆ ทั้งทีม นสอ. และกลุ่มอื่นๆ ทั้งจากนักวิจัย สายสนับสนุน และสายทั่วไป ก็มาทำร่วมกัน

นายพิชิต  เรืองแสงวัฒนา  รองอธิการบดี มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ กล่าวถึงความเป็นมาของโครงการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานในมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ โดยเล่าว่า ภารกิจหลักของ มอ. คือผลิดบัณฑิตไปสู่ประเทศ ทั้งอาจารย์ นักวิชาการ และนักวิจัย แต่เบื้องหลังคนเหล่านี้ยังมีสายสนับสนุนซึ่งเป็นบุคลากรกว่า 600 คน โดยภาพรวม ทางมหาวิทยาลัยได้มีการประกาศให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มาเป็นเวลาเกือบ 10 ปีแล้ว ซึ่งก็ส่งผลให้เกิดกิจกรรมต่างๆ ตามมา เช่น เวทีแลกเปลี่ยน (Sharing) และในเวลาต่อมาก็มาร่วมกับแผนงานสร้างเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานองค์กรภาครัฐ

การดำเนินการของ มอ. นั้นไม่ได้เริ่มจากศูนย์ แต่มีการทำเรื่องคุณภาพชีวิตผ่านสวัสดิการต่างๆ สหกรณ์ออมทรัพย์ และสหกรณ์บริการที่มีความเข้มแข็ง และทางมหาวิทยาลัยไม่ต้องการให้บุคลากรมีหนี้นอกระบบ ทางมหาวิทยาลัยเป็นหน่วยงานที่สามารถหาเงินได้ โดยไม่ต้องส่งเข้ากระทรวงการคลัง มหาวิทยาลัยสามารถออกระเบียบของตนเองได้ โดยทำเป็นเรื่องสวัสดิการภายในที่ไม่ต้องไม่เกี่ยวกับรื่องงบประมาณประจำปีซึ่งจะโยงกับกระทรวงการคลัง

ในกลุ่มงานสายสนับสนุนไม่ได้ทำภารกิจหลักของมาหวิทยาลัย (เรื่องการศึกษาวิจัย วิชาการ) ซึ่งก็จะก้าวหน้าตามสายงานปกติ (Carier Part) และไม่มีเวทีให้แสดงผลงาน จึงต้องทำให้บุคลากรสายนี้มีความรู้สึกภูมิใจ และรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ซึ่งก็จะส่งผลดีต่อองค์กร ที่ผ่านมาดำเนินการโดยพยายามให้มี “การกระจายอำนาจให้บุคลากร” ในสายงานนี้ได้คิดเองทำเอง ซึ่งด้วยลักษณะเฉพาะขององค์กรที่มีสถานะเป็นมหาวิทยาลัย ทำให้สามารถมีรายได้เป็นของตนเองได้ ทำให้สามารถดำเนินโครงการไปได้ ซึ่งการที่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ประสบความสำเร็จนั้น ไม่ใช่เพราะว่าเก่งกว่าหน่วยงานอื่นๆ แต่เป็นเพราะลักษณะองค์กรที่เอื้อมากกว่า

ส่วนสำคัญคือ ต้องให้บุคลากรรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ส่วนผู้บริหารก็ดูอยู่ห่างๆ คอยให้อำนาจและให้โอกาสเขาได้คิดเองทำเอง และให้ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม

ดร.กิตติพจน์ เพิ่มพูล ได้สรุปประเด็นจุดร่วมที่ทั้งทาง NECTEC และ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์มีร่วมกัน ดังนี้

1. ผู้บริหารของหน่วยงานทั้ง 2 แห่งมีความสนใจอยู่แล้ว
2. ต่อยอดจากฐานเดิม
   • NECTEC เป็น Lerning Organization อยู่แล้ว
   • มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ต่อยอดจากเรื่องสวัสดิการ และ Lerning Organization

3. เปิดโอกาสให้บุคลากรได้ทำ ได้ทดลอง ได้คิดเอง เพิ่มความอยากในการทำงาน ส่งเสริมด้านต่างๆ
4. ทำให้บุคลากรมีความรู้สึกร่วมว่าเป็นเจ้าขององค์กร
5. ลักษณะเฉพาะของทั้ง 2 หน่วยงานที่แตกต่างจากภาคราชการอื่นๆ
6. 
   

นายนัทธี จิตสว่าง  รองผู้อำนวยการสถาบันเพื่อการยุติธรรมแห่งประเทศไทย ผู้ซึ่งเคยมีบทบาทในการทำเรื่องคุณภาพชีวิตการทำงานข้าราชการ  ได้เล่าถึงประสบการณ์ทำงานด้านคุณภาพชีวิตการทำงานราชการ โดยกล่าวว่า มโนทัศน์ขององค์กรราชการไทยหากนำเรื่องคุณภาพชีวิตและความสุขเข้าไปเป็นเรื่องปกติในระบบได้นั้น สิ่งสำคัญคือทำให้ข้าราชการ “ทำงานด้วยใจ” หากคนเราทำอะไรด้วยความรัก คือรักในงานรักในองค์กร ก็จะรู้สึเหมือนไม่ได้ทำงาน เพลินกับการทำงาน ซึ่งตรงนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ

การที่จะให้ผู้รับการบริการที่ดีนั้น ควรเริ่มต้นจากราชการเองก่อน ยกตัวอย่างเช่น นายนัททีเองเคยปฏิบัติงานที่กรมราชทัณฑ์ เคยทำโครงการให้นักโทษได้รับการปฏิบัติที่ดี แต่ก็พบว่าแม้จะมีนโยบายลงไป แต่ถ้าหากผู้คุมไม่มีความสุขหรือปฏิบัติตามไม่ได้ ผู้รับบริการก็ไม่มีความสุข ฉะนั้นไม่ว่าทั้งภาครัฐหรือเอกชน ผู้รับบริการจะได้รับการบริการที่ดีได้ ต้องขึ้นอยู่กับผู้ให้บริการก่อน จึงเห็นว่าต้องปรับทัศนคติของคนก่อน โดยเริ่มจากเรื่องคุณภาพชีวิตการทำงานข้าราชการเป็นหลัก

นายนัททีได้เล่าถึงประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับกรมคุมประพฤติ พบว่าปัญหาของข้าราชการที่มีมากสุดคือเรื่อง”หนี้สิน” รองลงมาคือ เรื่องการเดินทางมาทำงาน เรื่องสุขภาพ และความก้าวหน้าในการทำงาน ตามลำดับ โดยมีสิ่งหนึ่งที่ข้าราชการยังมีความสุขอยู่ได้คือเรื่อง “ครอบครัว” ที่ยังคงเป็นที่พึ่งอยู่  พอพบแบบนี้จึงริเริ่มดำเนินกิจกรรมต่างๆ เช่น กิจกรรมการทำบุญ 9 วัด กิจกรรมสุขภาพ กีฬา วาดรูป เปิดคลีนิคหนี้ เป็นต้น พยายามแก้ปัญหาเรื่องหนี้เช่นเดียวกับทาง มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ โดยสอนให้รู้จักการใช้เงิน ทำให้สหกรณ์เป็นสหกรณ์ออมทรัพย์มากกว่าที่จะเป็นสหกรณ์กู้ทรัพย์

ทำให้บุคลากรรู้จักบริหารการเงิน พอถึงระยะหนึ่งแล้วก็ไปวัดผลอีกครั้ง กลับพบว่าในภาพรวมนั้นรู้สึกพอใจมากขึ้น แต่กลับยังมีบางเรื่องที่ยังไม่พอใจ จึงทำให้พบว่าเมื่อบุคลากรได่รับการตอบสนองในเรื่องใดเรื่องหนึ่งแล้ว ความต้องการก็จะเพิ่มขึ้นทั้งในเรื่องเดียวกันแรวมทั้งเรื่องอื่นๆ

เมื่อพบว่าความต้องการของข้าราชการไม่พอเพียง จึงเกิดโครงการองค์กรแห่งความพอเพียงขึ้น โดยเอาหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมาใช้กับข้าราชการให้รู้จักความพอดีพอประมาณที่จะดำรงชีวิต ซึ่งภาพรวมทำให้เห็นว่า ถ้าจะวาดฝันในเรื่องคุณภาพชีวิตการทำงานข้าราชการแล้วนั้น เป็นเรื่องที่ต้องแก้ที่ “ใจ” หากข้าราชการไม่รู้จักพอก็ไม่สามารถมีความสุขได้ หากความต้องการมีมากแต่ไม่ได้รับการตอบสนองก็จะไม่มีความสุข ฉะนั้นถ้าจะทำให้ข้าราชการมีความสุขได้ก็ต้องทำให้เขารู้จัก “ความพอดี” โดยเรื่องสวสัสดิการพื้นฐานต้องมีอยู่แล้ว ส่วนความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นได้นั้น คือเรื่องของ “ผู้นำองค์กร”  อันดับต่อมาคือต้องใส่เข้าไปในเรื่อง “ยุทธศาสตร์องค์กร” ปัจจุบันนยุทธศาสตร์เน้นเรื่องของผู้รับบริการและเป้าหมายตามภารกิจของหน่วยงานเป็นหลัก ซึ่งก็ต้องเพิ่มเรื่องคุณภาพชีวิตเข้าไป สิ่งสำคัญต่อมาคือเรื่อง “เครือข่าย” ที่ทุกท่านต้องช่วยกันผลักดันให้สามารถดำเนินเรื่องคุณภาพชีวิตข้าราชการต่อไปให้ได้ หากทำอย่างต่อเนื่องต่อไป แม้ว่าเป็นเรื่องอยากแต่เชื่อว่าจะสำเร็จในอนาคต สภาพสังคมปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงไปส่งผลกระทบต่อข้าราชการมาก ถ้าหากว่าสามารถสร้างให้เข้ามาอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรได้ คิดว่าความฝันของหน่วยงานราชการและ สสส. ก็จะเป็นจริงได้

นายสุจิตต์ ไตรพิทักษ์  กรรมการบริหารแผนคณะที่ 4  แผนสร้างเสริมสุขภาวะองค์กร สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ  (สสส.) ผู้ซึ่งเป็นหนึ่งในคณะกรรมการของแผนงานสร้างเสริมคุณภาพชีวิตการทำงานองค์กรภาครัฐ กล่าวว่า เมื่อพูดถึงคำว่า “องค์กรมีชีวิต” หากมีการพัฒนาทั้งเรื่องคุณภาพชีวิตและมีสุขภาวะที่ดี ถ้าคนในองค์กรมีสิ่งเหล่านี้ คนในองค์กรทุกคนก็จะมีความสุขและทำให้องค์กรก็จะมีชีวิตอ โดยหากมองในระดับปัจเจกนั้นอาจจะสามารถทำได้ แต่ในระดับองค์กร อาจนิยามโดยสำเร็จไม่ได้ แต่เมื่อฟังจาก NECTEC และ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ก็ทำให้ทราบว่าองค์กรก็สามารถมีชีวิตได้ และเมื่อได้ฟังจากนายนัทที ก็ทำให้รู้สึกว่ายังมีปัจจัยหลายอย่างเป็นองค์ประกอบ โดยปัจจัยที่สำคัญคือเรื่อง “ผู้นำองค์กร” หากผู้นำให้ความสำคัญก็ทำให้เชื่อได้ว่าอย่างน้อยความสำเร็จจะเกิดขึ้น

ประการต่อมาคือ “กระบวนการการทำงาน” ของผู้นำ ต้องมีเทคนิคในการทำงานที่ทำให้องค์กรมีความสุข จากการที่ทำงานร่วมกับแผนงานที่ผ่านมา สิ่งที่ชัดเจนที่ได้สะท้อนออกมาคือการที่ทุกคนมีส่วนร่วมและเป็นเจ้าขององค์กรร่วมกัน ต่อมาคือเรื่อง “การกระจายอำนาจ” ให้บุคลากรได้คิดได้ทำด้วยตนเอง ซึ่งมี “กลไล” สำคัญคือ “ทีมงาน” ปัจจุบันเมื่อพูดถึงภาครัฐแล้วจะนึกถึงแต่ฝ่ายกองการเจ้าหน้าที่และฝ่ายกองกลาง ซึ่งมองด้วยบทบาทหน้าที่ที่จำกัด และยังไม่เน้นเรื่องการพัฒนาศักยภาพองค์กรให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของสังคมที่เกิดขึ้น

ซึ่งทีมงานที่จะสามารถมาดำเนินการได้ในขณะนี้คือนักสร้างสุขที่เกิดขึ้น น่าจะเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญ สุดท้ายที่มองในมุมว่า “น่าสงสาร” คือ สำหรับองค์กรภาครัฐที่ไม่สามารถหารายได้ทางอื่นแบบ NECTEC หรือ มาหวิทยาลัยสงขลานครินทร์ได้ ก็อาจจะต้องใช้ “ความพอเพียง” เข้ามาช่วย จะทำอย่างไร ให้ทำด้วยความพอเพียง ทำด้วยใจ ฉะนั้นภาพรวมโดยสรุปคือ องค์ที่จะมีชีวิตนั้นอย่างน้อยต้องมี “Happy 8” ให้เกิดความเปลี่ยนแปลง และกลายเป็นองค์กรที่มีชีวิตขึ้นมาได้

2. หากระบบราชการไทยจะรับแนวคิดการสร้างองค์กรมีชีวิต มาปรับใช้กับระบบราชการทั้งระบบ เรา (รัฐ องค์กรสนับสนุน องค์กรปฏิบัติการภาครัฐ บุคลากร ประชาชนคนไทย) จะต้องเตรียมการ/ดำเนินการอย่างไร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ และปัจจัยใดที่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ (turning point) ที่พวกเราต้องหาให้เจอหรือดำเนินการให้ได้

ดร.พันธ์ศักดิ์ ศิริรัชตพงษ์ กล่าวว่า คำ 3 คำที่เราต้องสนใจคือ “องค์กรมีชีวิต” “สร้างสุขในองค์กร” “เราต้องยั่งยืน” ซึ่งสุดท้ายแล้วก็ต้องตอบโจทย์ที่ผลลัพธ์ปลายทางที่ดีขึ้นกว่าเดิม การสร้างสุขเป็นเพียงวิธีการหนึ่งที่ไม่ได้เป็นการบีบบังคับ แต่ต้องเป็นสิ่งที่ทุกคนรู้สึกว่าทำได้เองโดยไม่ถูกบังคคับ ส่วนตัว ดร. พันธุ์ศักดิ์ ชอบคำว่า “องค์กรมีชีวิต” มากกว่า เพราะให้คำนิยามไปแล้วว่าคือองค์กรที่มี “ความยั่งยืน” ปรับตัวกับทุกสภาพ สามารถทำคุณประโยชน์ให้คนอื่นที่นอกจากตัวเองได้ การที่ “มีชีวิต” ไม่ได้หมายความว่ามีแต่ความสุขอย่างดียว แต่มีทั้งความสุขและความทุกข์ แต่ต้องมีความยั่งยืน และเป็นประโยชน์กับคนอื่นได้ด้วย  NECTEC มีอายุเกือบ 30 ปี แต่ก็พยายามให้คุณค่ากับบุคลากรทุกคน ไม่ใช่พอบุคลากรอายุมากแล้วไม่สนใจ

คนที่มีความสุขนั้นมีหลายประเภท สำหรับนักวิจัยนั้นความสุขมาจากการทำงานสำเร็จและคนยอมรับ เชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรยิ่งอยู่นานวัฒนธรรมจะยิ่งเข้มแข็ง เมื่อหน่วยงานได้งบประมาณจาก สสส. ก็เกิด “Happy Station” สถานีแห่งความสุข โดยมีหลักการคือให้คนรวมกลุ่มกันมา 50 คน ทำกิจกรรมที่ทุกคนอย่างทำ และต้องมีรายงานว่าทำอะไรกัน ทำไปทำไม เช่น วิ่ง ขี่จักรยาน ทำสถานีผัก เป็นต้น จุดสำคัญคือเราต้องเปลี่ยนทัศนคติว่า การที่จะยั่งยืนได้เราต้องสร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงาน มีการแบ่งปันกัน ไม่ใช่สุขอยู่คนเดียว เมื่อยิ่งโต องค์กรยิ่งอยู่นาน ก็ต้องเป็นผู้ให้มากกว่า สำคัญคือต้องโปร่งใส มีความเป็นธรรม ให้โอกาสทุกคน ลำทำงานอย่างตรงไปตรงมา

นายพิชิต  เรืองแสงวัฒนา  มองเรื่องการสร้างองค์กีมีชีวิตนี้ว่า เป็นเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ต้องเริ่มต้นที่ภาวะผู้นำ (Readership) ก่อน เพราะถ้าหัวไม่เอาท้ายก็ทำไม่ได้ ขณะเดียวกันผู้นำเพียงคนเดียวก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงอะไรได้ จึงต้องมีการสร้าง Change Agent สร้างนักสร้างสุของค์กร ซึ่งจะทำหน้าที่กระจายกันไป ทางมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ก็มีการกำหนดว่าแต่ละกองต้องมี นสอ. อย่างน้อย 2 คน แต่ผู้นำเองต้องร่วมด้วย ต้องชี้ให้เห็นว่าบุคลากรได้ประโยชน์ด้วย ไม่ใช่กับอง์กรอย่างเดียวที่ได้ประโยชน์

หน่วยงานเองต้องมีการกระตุ้นให้ได้ทำได้คิด เป็นการจุดประกายให้ทำจนเป็นวงกว้าง เปิดโอกาสให้บุคลากรได้ทำและมีกำลังใจที่จะทำ แต่ก็ต้องมีทรัพยากรบางอย่างจัดเข้าไปด้วย สำนักงบประมาณน่าจะให้องค์กรทำกิจกรรมที่จะช่วยในการพัฒนาองค์กร เพราะปัจจุบันมีปัญหาเรื่องระเบียบที่ไม่สามารถดำเนินการเชิงพัฒนาได้ ธรรมชาติของมนุษย์ต้องมีการพัฒนา รวมทั้งองค์กรเองก็ต้องพัฒนาเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ สำหรับข้าราชการหากไม่เปิดโอกาสให้พัฒนา ในที่สุดแล้วก็จะไม่พัฒนาเลย จะกลายเป็นวัฒนธรรมที่ไม่มีการพัฒนา บางส่วนราชการอยู่มา 50 ปี แต่พอให้เป็นอิสระ ออกกฎได้เอง กลับออกกฎเหมือนของเดิม ซึ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาองค์กร

นายนัทธี จิตสว่าง  กล่าวถึงเรื่องการสร้างองค์กีมีชีวิต โดยเห็นว่าว่า Turning Point สำคัญคือ ผู้นำในองค์กร  หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และคนทุกคนในองค์กร โดยที่ตัวข้าราชการในองค์กรเองที่ต้องรู้ตัวว่าต้องมีการปรับเปลี่ยนและพัฒนาองค์กร และต้องรู้ว่าจะปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร หากข้าราชการรวมตัวกันทำได้ ก็จะเป็นพลังได้มากกว่าการสั่งการจากบนลงล่าง ซึ่งอะไรที่เป็นประโยชน์ก็รวมตัวกันทำ เมื่อเป็นเช่นนั้นผู้บริหารเห็นก็จะช่วยส่งเสริม

ผู้บริหารองค์กรมีการปรับปลี่ยนตำแหน่งและหน่วยงานอยู่เสมอ แต่ผู้ที่อยู่ในองค์กรนั้นจะเป็นส่วนสำคัญที่จะขับเคลื่อนองค์กร การสร้างเครือข่ายได้นั้น ต้องการพลังที่จะสร้างกลุ่มในองค์กร ต้องปรับเปลี่ยนทัศนคติตั้งแต่ฝ่ายกองการเจ้าหน้าที่ที่ไม่ได้มีหน้าที่ดูแลไม่กี่เรื่อง แต่ควรมีการทำงานที่เป็นเชิง HR จริงๆ และนักสร้างสุของค์กรต้องมีจำนวนที่มากพอกับการจัดการในแต่ละหน่วย แม้ไม่ได้อยู่ฝ่ายเดียวกันก็สามารถมาทำร่วมกันได้

นายสุจิตต์ ไตรพิทักษ์  กล่าวถึงจุดที่เป็น Turning Point ที่สำคัญต้องมีการปฏิรูปเรื่ององค์กรข้าราชการ บางส่วนยังมีการมองภาคราชการว่าทำงานเช้าชามเย็นชามยังไม่พออีกหรือ ฉะนั้นจึงควรมีการจัดการให้คนในภาครัฐทำงานด้วยหัวใจและมีความสุข

แผนยุทธศาสตร์ กพร. ปี 2557 ระบุถึงตัวชี้วัดถึงการจัดองค์ภาครัฐให้เป็นองค์กรสุขภาวะ  โดย Turning Point ที่สำคัญอีกส่วนหนึ่งคือ ต้องกระตุ้นให้หน่วยงานที่รับผิดชอบนั้น มีหน้าที่สนับสนุนเอื้อให้ภาครัฐตอบสนองตัวชี้วัดได้ อีกหน้าที่หนึ่งที่ต้องทำคือ การแสดงพลังถึงการเป็นองค์กรสุขภาวะ และไปนำเสนอว่าต้องมีอะไรบ้าง ต้อง input อะไรเข้าไปบ้าง หากทำได้สำเร็จก็จะเป็นดังที่บางคนเห็นว่า เมื่อข้าราชการมีความสุข ประชาชนผู้มารับบริการก็จะมีความสุขด้วย จึงเป็นเรื่องที่ทาง สสส. และแผนงานต้องพิจารณาว่า หากเป็น Turning Point แล้ว จะสามารถรุกเข้าไปได้อย่างไร

3. เนื่องจากการเริ่มต้นอย่างมั่นใจ ได้รับการยอมรับและการมีส่วนร่วมจากทั้งองค์กร ถือเป็นเรื่องที่ยากที่สุดในการปรับเปลี่ยนระบบราชการไทย ในฐานะที่เป็นผู้มีประสบการณ์ในการขับเคลี่อน/ส่งเสริมให้เกิดองค์กรมีชีวิต จะมีคำแนะนำ หรือแง่คิดต่างๆ อันเป็นประโยชน์ยิ่งกับองค์กรปฏิบัติการภาครัฐ ที่กำลังจะริเริ่มในการปรับเปลี่ยนองค์กรตามแนวคิด องค์กรมีชีวิต อย่างไร

นายสุจิตต์ ไตรพิทักษ์  เห็นว่า หนทางเดียวคือ ต้องสรุปแล้วดึงการมีส่วนร่วมของคนในองค์กรตั้งแต่ระดับผู้บริหารไปจนถึงข้าราชการในองค์กร ถึงแม้ว่าผู้บริหารจะมีภารกิจมาก แต่ถ้ามีการอบรมแล้วไปสรุปให้ผู้บริหาร เชื่อว่าผู้บริหารต่างก็อยากให้ลูกน้องสามารถทำงานเป็นทีมและทำงานอย่างมีความสุข ผู้บริหารจึงต้องมีส่วนด้วย

ดร.พันธ์ศักดิ์ ศิริรัชตพงษ์ เห็นว่า ผู้บริหารต้องกระตุ้นและสร้างความเข้าใจให้คนในองค์กรเข้าใจถึงการทำเพื่อองค์กร ส่วนสำคัญคือต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เสมือนเป็นการฝังเข้าไปในระบบจนมีคนเข้ามาร่วมมากขึ้น ขั้นตอนแรกคือต้องเปลี่ยนวิธีคิดของบุคลากร ให้รู้สึกว่าเป็นเรื่องที่สำคัญจริงๆ หากทำได้ก็จะสามารถดำเนินต่อไปได้

นายนัทธี จิตสว่าง  เห็นว่า การขับเคลื่อนสำหรับข้าราชการ ต้องเข้าไปแล้วสามารถแพร่ขยายไปสู่คนอื่นๆได้ มีการสร้างกลุ่มและขายแนวคิดให้กับฝ่ายที่รับผิดชอบเรื่องนี้ และพยายามดึงให้ผู้บริหารมีส่วนร่วม เช่น การเชิญมารับรางวัล ขณะเดียวกันทาง สสส. ก็ดำเนินงานต่อไป ก็จะสามารถประสานกันได้

นายพิชิต  เรืองแสงวัฒนา  เห็นว่า ผู้นำองค์กรต้องมี “การสื่อสารองค์กรที่ดี” ที่จะทำให้ทุกคนได้รับรู้ถึงทิศทางขององค์กรที่จะเดินไป ที่เหลือคือการสร้างกลไกและความพร้อม ยกตัวอย่างเช่น เมื่อปี 2556 ทางมหาวิทยาลัยมีการประชุมว่า มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์จะออกจากการเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ ซึ่งก็จะต้องมาคิดต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้มหาวิทยาลัยทั้ง 5 วิทยาเขตเข้าใจตรงกัน อธิการก็ต้องเดินทางไปโน้มน้าว พอร่าง พรบ. เสร็จก็ต้องทำประชาพิจาร มีการประชุม ซึ่งอธิการก็ต้องไปรับฟังอีกครั้ง ซึ่งถ้าหากใช้เพียงวิธีการทำหนังสือชี้แจงนั้นจะไม่สามารถทำสำเร็จได้ ต้องมีตัวกระตุ้นเพิ่มเติม เช่น การดูโครงการ การให้รางวัล และต้องมีระบบที่สามารถดูได้ว่าสิ่งนี้เป็นประโยชน์ โดยต้องวางแผนทำให้เกิดความยั่งยืนให้ได้ ต้องมีการดูแลที่ต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่ขึ้นอยู่กับผู้นำแต่ละคน ซึ่งหากเมื่อผู้นำย้ายไปแล้วก็เท่ากับว่าไม่มีการดำเนินการต่อ จึงต้องทำให้เกิดความต่อเนื่องและสามารถอยู่ได้ถาวร เช่น การมีส่วนร่วม การตั้งคณะกรรมการถาวร มีหัวหน้าหน่วยงานย่อย มีการใส่ทรัพยากร และจัดสรรงบประมาณรายปี วางแผนให้เป็นลักษณะเชิงโครงสร้าง เมื่อทำเช่นนี้ได้แล้ว เมื่อผู้นำไม่อยู่ก็จะสามารถดำเนินไปได้เช่นกัน